De Empathische Organisatie the making of…
Voor me ligt een stapel met 63 plastic mappen met vergeelde krantenknipsels uit het FD, de NRC, het Parool en andere dag-, maand- en vakbladen die ik van de zomer van 2013 tot en met de herfst van 2018 verzamelde.
Ik bundelde columns, artikelen, jaarcijfers en onderzoeksuitkomsten van 43 grote organisaties die in het brandpunt van de media-aandacht stonden, variërend van ABN Amro, Akzo Nobel, Apple, Deutsche Bank, Facebook, GSK, ING, LEGO, Microsoft, NS, PostNL en Rabobank tot Unilever, VW, Wells Fargo en Xiaomi.
Het vertrekpunt van de speurtocht die tot dit boek heeft geleid, was de vraag wat de grootste gemene deler is bij alles wat er misgaat bij de interactie tussen grote bedrijven en (semi)publieke organisaties en de samenleving. Gaandeweg kreeg ik meer interesse in de vraag hoe ze het verloren vertrouwen kunnen herwinnen. En na een reeks interviews met communicatie-experts, wetenschappers en opinieleiders en eigen analyses ontdekte ik dat het antwoord op beide vragen twee kanten van dezelfde medaille zijn: een tekort of een surplus aan empathie.
Het schrijven van dit boek nam ruim vijf jaar in beslag. Onderweg deed ik diepgaande inzichten op, maar werd ik ook geplaagd door tegenslagen die mijn motivatie op de proef stelden. Zo werd mijn contract met een prestigieuze uitgeverij ontbonden en andere grote uitgevers zagen geen brood in mijn boek. Mijn spaargeld raakte op en tot overmaat van ramp ik verloor mijn grootste klant, omdat ik opgesloten in mijn studeerkamer mijn gezicht niet meer liet zien.
Persoonlijk heeft het schrijven van het boek een betere man van mij gemaakt die luistert als hij gehoord wil worden en begrijpt als hij begrepen wil worden. En een betere professional die zijn sterktes en zwaktes kent en weet aan welke knoppen hij moet draaien om het stoplicht van elke samenwerking op groen te zetten. En dat is precies wat ik hoop dat dit boek ook met jou zal doen.
Henk Noort
Management Summary
ONDERSCHEID INVOELEN VAN INLEVEN
Weet dat er twee soorten empathie bestaan: emotionele empathie die ervoor zorgt dat de emoties van mensen in je directe omgeving je besmetten zodat je met hen meevoelt en cognitieve empathie (‘perspective-taking’) die zorgt dat je in hun schoenen kunt staan en door hun ‘bril’ naar de wereld kijken.
Begrijp dat empathie geen ‘vrouwending’ is en weet dat mannen én vrouwen hun invoelings- en inlevingsvermogen moeten en kunnen ontwikkelen om beter te presteren.
Weet dat het spiegelneuronensysteem ons zesde zintuig is dat oog in oog met onze medemensen het beste functioneert en ons elke kans en bedreiging op onze klompen doet aanvoelen.
STA OPEN VOOR ALTERNATIEVE INTERPRETATIES EN VERKEN JE BLINDE VLEKKEN CONTINU
Weet dat het bedrijfsleven dankzij het empathiegebrek historisch weinig vertrouwen geniet.
Besef dat er niet één waarheid over je organisatie (My Way or the Highway) bestaat, want elke stakeholder heeft zijn eigen beeld, beleving en waarheid.
Haal de zwarte band ‘perspective-taking’ door jezelf te trainen met kinderlijke nieuwsgierigheid naar je stakeholders te luisteren om hun waarheid te ontdekken.
Zorg dat de empathie vooral in het organisatiegedrag tot uiting komt. En reageer met empathische crisiscommunicatie als een onempathische beslissing kritiek oproept en herstel vervolgens ook de schade ruimhartig. Altijd eerst een kusje erop en dan pas een pleister.
EEN EMPATHISCH LEIDER WORDEN DOOR ZES REGELS
1. Kijk je stakeholders in de ogen kom achter je spreadsheets vandaan en grijp elke gelegenheid aan om de in- en externe relaties waar je van afhankelijk bent in de ogen te kijken.
2. Schotel je spiegelneuronen een gevarieerd menu voor kijk vooral de stakeholders die geen deel uitmaken van jouw veilige in-groep regelmatig in de ogen, dat maakt je beslissingen evenwichtiger en effectiever.
3. Erken negatieve emoties loop niet weg voor de boosheid van je stakeholder, maar interpreteer het als seinvlag van onvervulde behoeften en wensen. Geef je criticasters niet automatisch hun zin, maar erken hun emoties en geef hen bovenal het gevoel dat je hen ziet, hoort en serieus neemt.
4. Slik het Emotievaccin ga zien dat elke emoties is opgebouwd uit 3 componenten: een heftige gebeurtenis (‘event’), een fysiologische reactie daarop (‘arousal’) en je interpretatie (‘appraisal’).
Neem de emoties van je stakeholders nooit over, maar maak ze bespreekbaar en bied je hulp aan.
5. Vaar op je purpose, niet op je empathie wees geen kameleontist die aan elke verwachting van zijn stakeholders wil voldoen, maar vaar op je persoonlijke missie (waar sta ik voor?), visie (waar ga ik voor?) en strategie (welke stappen moet ik zetten
om daar te komen?).
6. Wees een besmettingsbron van positieve emoties besef dat jouw emoties even besmettelijk zijn als het Ebolavirus en al jouw besprekingen, presentaties en onderhandelingen gunstig of ongunstig beïnvloeden.
Klaag, bekritiseer of veroordeel nooit, maar zweet alle negatieve emoties eruit en maak er een gewoonte van om je stakeholders met positieve emoties te besmetten.
PUBLIEKSLIEVELING WORDEN IN VIJF STAPPEN
1. INCLUDEER inventariseer voor welke primaire stakeholders je organisatie toegevoegde waarde wil creëren en welke secundaire stakeholders haar daarbij kunnen helpen en teken je Organisatie Stakeholder Kaart.
2. HUMANISEER verschuil je niet achter procedures en objectiveer je stakeholders evenmin, maar durf een persoonlijke verbinding met hen aan te gaan en grijp elke gelegenheid aan om hen in de ogen te kijken.
3. CONSULTEER installeer betrouwbare binnen- en buitenspiegels (stakeholderdashboards), zodat je elke bananenschil opmerkt en tijdig de bakens kunt verzetten.
4. PRIORITEER EN IMPLEMENTEER DE KRITIEK VAN JE STAKEHOLDERS geef in lijn met je organisatiemissie of -purpose prioriteit aan de strategische verbeterpunten van je stakeholders. Ontwikkel op basis hiervan regelmatig veranderprogramma’s, waarmee je de horloges van je organisatie en de samenleving gelijkzet en het aanbod afstemt op de veranderende vraag.
5. EVANGELISEER neem je collega’s mee bij de noodzakelijke veranderingen door je hart te laten spreken en hen het gevoel te geven dat je hen ziet, hoort en serieus neemt.
Breng je (mede-)bestuurders naar buiten om nieuwe verbindingen te leggen en alle verschillende stakeholders in de ogen te kijken, zodat ze realistische verwachtingen wekken en betere beslissingen nemen.
EEN INSPIRERENDE PURPOSE VINDEN: BEGIN MET WIE EN WELKE
Besef dat je je identiteit alleen buiten je organisatie vindt in haar relaties met de stakeholders en hetgeen ze voor hen betekent: Begin met Wie en Welke.
Begin een dialoog met al je in- en externe stakeholders om te achterhalen wat jouw organisatie zo uniek maakt, welke maatschappelijke problemen ze oplost en of ze de wereld bijvoorbeeld een beetje gezelliger, comfortabeler, socialer, gezonder, veiliger of duurzamer maakt.
Verzamel alle anekdotes die de oudgedienden op bedrijfsfeestjes of bij het koffieautomaat vertellen en publiceer een ongecensureerd ‘Corporate Story Book’ waaraan alle klanten en medewerkers mogen bijdragen.
KLANTIDOOL WORDEN
Onthoud dat je in de behoeftenbevredigingsbusiness zit. En besef dat empathie altijd concurrentievoordeel oplevert, want door dit vergrootglas zie je alle onvervulde klantbehoeften die jouw organisatie als geen ander kan vervullen.
Vraag trouwe klanten regelmatig welke behoeften en wensen je organisatie (beter) kan vervullen en nodig hen ook uit om het assortiment samen onweerstaanbaar goed te maken. Haal ook leveranciers of desnoods concurrenten naar binnen om nog meer toegevoegde waarde te kunnen creëren.
Bouw een fan-community en zet de motor van de co-creatie aan door de medewerkers (vooral R&D en bestuurders/managers), leveranciers en klanten met elkaar te verbinden.
STERKER UIT EEN FUSIE OF OVERNAME KOMEN
Weet dat de slaagkans bij fusies en overnames lager is dan je denkt, omdat de synergievoordelen worden overschat en het belang van de medewerkers onderschat.
Neem de weerstand weg door met informatie het vertrouwen van de medewerkers te winnen. De weerstand van de medewerkers van de overgenomen partij of kleinere fusiepartner is misschien wel het grootste struikelblok. Om die weg te kunnen nemen, moet je het vertrouwen van de
medewerkers winnen, door:
tijdig, relevant en persoonlijk met hen te communiceren via een nieuwsbrief, telefonische hotline, fusieapp en empathische town hall-meetings waarin je ook je eigen emoties deelt
hun zorgen over hun toekomst en carrièreperspectief snel weg te nemen en hen een passend aanbod te doen.Overbrug de cultuurkloof door hen ervaringen, emoties, kennis en best practices te laten delen. Om je fusie/overname tot een succes te kunnen maken, zou je ook de cultuurverschillen in goede banen moeten leiden, door:
de medewerkers van beide partijen uitnodigen voor bijvoorbeeld een diner, kookworkshop of sportdag waar ze gemeenschappelijke ervaringen opdoen en hun emoties delen, zodat de groepsvorming op gang komt
gelegenheden zoals bijvoorbeeld spiegelsessies te creëren waarbij ze hun kennis, expertise en best practices kunnen delen en gemengde transitieteams benoemen die in samenspraak met het management de bedrijfsprincipes en -praktijken formuleren.