De trend was al eerder ingezet, maar tijdens de coronacrisis is nog duidelijker geworden dat een bedrijf niet alleen voor de winst kan gaan, maar ook iets voor de samenleving moet betekenen, schrijft Jorn van der Meer, manager bij Heineken.
Door de groeiende groep bedrijven die door de Coronacrisis voor steun aanklopt bij de overheid, is wederkerigheid weer een begrip dat bij veel politici voor in de mond ligt. Of zoals de Engelsen zeggen, ‘there is no such thing as a free lunch’. Aan overheidssteun worden strenge condities verbonden ten aanzien van beloningen en maatschappelijk doelstellingen.
Dat de wind uit een andere hoek is gaan waaien blijkt wel uit de Kamerbrede reacties. Zowaar ook de VVD, bij monde van Klaas Dijkhoff, benadrukte dat “bedrijven die coronasteun krijgen hun ‘fair share’ moeten terugbetalen aan de samenleving”.
Maar ook voor bedrijven die geen steun ontvangen, is duidelijk dat wie het veranderende sentiment onvoldoende aanvoelt, door de politiek de maat wordt genomen. Het nieuwe adagium luidt welhaast: Wie niet bijdraagt, wie niet wint. Bedrijven moeten aan de bak om aan een kritisch publiek uit te leggen hoe ze dat precies gaan doen.
Groeiende verantwoordelijkheid
Helemaal nieuw is dit sentiment niet. De Coronacrisis heeft een proces versneld dat al in gang was gezet. Burgers vragen meer betrokkenheid, bescherming en publieke verantwoording. Bedrijven staan in toenemende mate in de schijnwerpers over hoe ze zich (over landsgrenzen heen) gedragen. Diverse thema’s hebben een vlucht genomen, zoals: diversiteit, duurzaamheid en belastingen. Producenten worden geacht mee te werken en mee te betalen.
Bedrijfsempathisch vermogen
Hoe kunnen bedrijven aan al deze verwachtingen en eisen voldoen? Cruciaal is dat leiders en bedrijven de competentie hebben op een productieve manier in contact te staan met hun omgeving. Wat vraagt dat verwachtingen constant gewisseld en op elkaar afgestemd worden.
‘Walking the walk’ is het vertrekpunt. Reputatie is immers wat je doet, niet alleen wat je zegt. Duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid als integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Maar talking the talk is minstens zo belangrijk. Vaak spreek ik mensen in de eigen organisatie die zuchten dat de buitenwereld “het niet begrijpt”. Mijn reactie is steevast: “Als anderen je niet begrijpen, dan moet je het zelf beter uitleggen”. Dat je dan soms ook kritisch wordt bejegend, hoort erbij en houdt je scherp.
Maar het is natuurlijk geen eenrichtingsverkeer. Empathisch vermogen, het je kunnen – en willen – inleven in de ander, is een onmisbare competentie geworden. Eerst begrijpen, dan begrepen worden. Empathisch leiderschap is binnen bedrijven en organisatie is al langer een management thema. Maar laten we dit ook breder toepassen op andere maatschappelijke thema’s. Tijdens Coronacrisis zagen we veel voorbeelden van spontane empathie: Bedrijven die uitstel van betalen geven, gratis online onderwijs aanboden of voorraden terugnamen.
Consumenten en overheden willen weten waar je als bedrijf voor staat en hoe je daar invulling aan geeft. Wat je bijdrage is aan de samenleving. Dit vergt bewustwording in de eigen organisatie en het naar binnen brengen van externe verwachtingen. Maak anderen deel van de dilemma’s waar je als bedrijf mee te maken krijgt (zaken doen in Afrika werkt bijv. anders dan in Nederland). Begrip ontstaat alleen door je open, en soms kwetsbaar, op te stellen.
Rol en gedrag van een CEO en raad van bestuur zijn essentieel. Dat die zakelijke en maatschappelijke belangen afwegen en de juiste prioriteiten stellen. Zonder al te snel te buigen voor kortetermijn financiele resultaten. Dit gaat nog vaak mis. Bedrijven die gebruikmakend van een gunstig investeringsklimaat hun winsten zo snel mogelijk doorgeven aan aandeelhouders, maar bij tegenwind als eerste reflex hun hand ophouden, werden de afgelopen periode weggehoond. In voorgaande jaren hebben de financiele sector en auto-industrie ook blijk gegeven van een gebrek aan empathie. We kunnen ook concluderen dat in de discussie over de dividendbelasting de publieke emoties onvoldoende zijn aangevoeld.
Wat nodig is, is oprechte interesse in de omgeving waarin je opereert en daaraan willen bijdragen. De homo empathicus en de homo economicus zijn als yin en yang. Oprecht empathische organisaties functioneren en presteren beter. “Alleen ga je sneller, samen kom je verder”. Zakelijke leiders die dit niet vatten, gaan een zware periode tegemoet.
Jorn van der Meer
Werkzaam als Manager European Corporate Affairs bij HEINEKEN International
Dit artikel is op persoonlijk titel geschreven
Geef een reactie